【SPECIAL INTERVIEW】
發酵生活 濱本社長×亞星通 董事長藤原

2020年2月10日

​亞星通股份有限公司（​STAR TO ASIA CO.,LTD）

本次邀請的來賓為身兼敝公司客戶與藤原董事長恩人的株式會社發酵生活代表取締役──濱本社長，
將從亞星通創業期切入，訪談在海外創業的大小事。

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―首先請聊聊濱本社長與藤原董事長是怎麼認識的。

藤原：第一次見面是2010年左右、在總公司FINDSTAR主辦的通販學習會上，已經有十年的交情了呢。

濱本：當時的我在5月才剛設立發酵生活，缺乏Direct Marketing的知識與技術經驗，所以秉持著「盡量多多吸收！」的想法，
參加了許多研討會、學習會。
藤原：我們只辦了一次付費研討會，濱本社長只有那次沒來參加（笑）。
濱本： 也有這樣的事呢（笑）。畢竟我當時沒錢嘛。
 
藤原：因為通販學習會的緣故，我們每個月都會碰面，之後濱本社長在2012年去了新加坡。
儘管如今進軍海外的人、跨足海外的公司已日漸增加，但當時我們周遭幾乎沒人進軍海外，因此讓我覺得相當佩服。
不過當時對我而言，「海外」兩個字跟自己仍沾不上邊。
 
―那麼藤原董事長是何時意識到海外的呢？
 
藤原：我個人並不是一開始就抱持海外狂熱，只是有股「總有一天非得實現『由0至1』」的自我情結，
而這件事剛好落在「海外」而已。
 
2011年左右起我開始思考這件事，2012年秋天左右跟總公司FINDSTAR的集團代表內藤先生提了
「您覺得我到海外發展如何？」。當時內藤先生回答：「或許不錯呢」從那時開始我就下了不少決心想去嘗試。
不過當時只決定要到海外發展，卻還沒決定進軍的國家與事業內容。
那年冬天的11～12月之間，我花了很多時間在思考要發展什麼事業。
 
―在此時，您是否想起了「說到海外，不是有濱本社長在嗎」。
 
藤原：沒錯，所以我就透過Facebook跟他聯絡了。
 
濱本：於是就在我正好因歲末年終假期而從新加坡返回日本的時候，約在神田站附近邊吃午餐邊聊。
 
―濱本社長為什麼會想到海外發展呢？
 
濱本：從一開始創立發酵生活時，我的目標就是亞洲、海外市場。
說到單品通販就想到九州系企業。我觀察到其指標公司在這十年間從20億日圓飆升至200億日圓，
整體成長了約10倍之多，就覺得日本的通販市場似乎已進入成熟期。因此我沒有選擇從日本國內的尾巴起跑，
而是一開始就主要放眼於亞洲、海外。
　
濱本：還有，之所以會有這種想法，我想是因為我曾是貿易人。
在貿易人時期，被要求周全地規劃事業計畫，案件也以海外為多，所以應該是發揮了貿易人時期的相關經驗與思維。
 
―為何一開始會選擇新加坡這個國家起步呢？
 
濱本：能透過個體企業名義拿到簽證、讓全家人居住的國家，就屬新加坡、香港、英國了。其中又考慮到孩子的將來，
篩選了亞洲圈×英文後，最終就選定了新加坡。畢竟無論如何，我都打算以某個國家為據點，在亞洲拓展事業。
 
實際去到新加坡後，發現當地處於公共基礎設施尚未完善、亦無批審制度的狀態。於是便在這樣的情形下，
從頭開始打造能夠進行通販的制度。然而，當地民眾還沒有通販的習慣，結果只能賣給住在當地的日本人。
雖說進軍到當地是件好事，但老實說感覺似乎還太早了。
 
藤原：「總之先做做看吧！」濱本社長這種正向思考倒是拯救了我。當時的我根本沒去過台灣，在那樣的狀況下，
每天苦思要在台灣發展什麼事業時，濱本社長告訴我「坦率面對自我的生存方式，就是最棒的」這句話至今我仍銘記在心。
 
―具體而言，獲得了什麼樣的建議呢？
 
藤原：「自己擅長什麼、自己的優勢是什麼」
他建議我別勉強思考太多，而是要去探究自己擅長的事、真正想做的事。
 
濱本：對我自己而言，與其說是建議，比較像是以中立角度來思考。
原本在日本國內設立新創事業就相當困難，而在海外自然更加艱辛。在這樣的狀況下，肯定會面臨許多負面的事跟種種困難。
屆時什麼才能成為支柱呢？而到頭來，就是坦率地面對自我，想想自己究竟對什麼抱有熱情吧。
真的面臨艱辛、難過時，要是沒有這些基礎，內心會輕易地大受挫敗。
所以，重要的是要擁有能讓你真心覺得「自己喜歡這件事！」的東西。
 
藤原：這跟7年前吃午餐聊天時說的完全一樣呢（笑）。
回首過去，我真的很慶幸投入了「海外通販支援」業務。
考量到風險與利潤，在某種意義上，風險只有「我去海外」而已，幾乎不存在其他風險，
而我自己的資源則是營業力、提案力，以及在FINDSTAR培養的支援業經驗與技術知識，
因而判斷能快速垂直建立的便是＝「海外×通販支援」。
 
到頭來，最後的關鍵還是在於──
「坦率面對自我、自己究竟對什麼抱有熱情」這個觀念。
所以濱本社長真的是我的恩人。
 
―為了在海外成功，請兩位跟大家分享一下經營視角上的重要要領。
 
濱本：以經營者視角來看大致上有三點。
第一個是像剛才提過的，是否真心想做那件事。
如果想像單品通販那樣，用A/B測試的方式稍微試探的話，是無法順利在海外發展的。
我認為關鍵還是在於是否具備認真進軍那個國家、認真想發展事業的熱情。
 
第二點是務必要跟高層或是跟高層擁有同等權限的人居住、進駐在當地，否則是不可能順利發展的。在海外發展可沒那麼簡單。
 
第三點是下決定的速度與行動的速度。「要是這個不行的話，接下來就改做那個」看是否能比別人領先一步採取行動。
 
藤原：濱本社長下決定與行動的速度遠遠勝過其他事業公司。
正是這種下決定、判斷、行動的速度本身造就了發酵生活的優越性與差別化。
 
濱本：說到底，我們公司是超級個體企業，所以我只是真心討厭浪費時間和金錢而已。
我會去思考現在拿出的一百萬日圓是否用得有意義？時間上也是，由於我自己的時間直接攸關公司的營業額、成長，
因此會盡量有效運用時間，考量其累積成果來行動。
 
與其說我對下決定和速度特別用心，其實只是對變化很敏感而已。
事業方面也並非「什麼都想做」的多角化方向，商品只有3個軸心左右，經過相當程度的限縮。
我們公司（發酵生活）的構成建立在「沒有人會對我的判斷說什麼」之下，因此公司的決定在我這關只要0.3秒就結束了。
 
藤原：像是濱本社長拓展進軍國家的時機、增加商品項目的時機，這些時機與採取行動的速度本身都相當讓我敬佩。
而且濱本社長是會在連環預兆下打出定勝負的一擊、下決定的類型，不會莽撞行事。
 
濱本：或許是吧。即便有預兆，我也會有一定的猶豫期，或是在給予充分機會的前提下做決定。
在商品服務、往來公司跟人際方面也一樣。
 
―那麼為了在海外成功，兩位認為對現場成員而言重要的是什麼呢？
 
濱本：以成員視角來看，簡言之重要的是「多說無益，要盡全力完成交辦事項」、「拿出100％以上的成果」。
「為了達成某個結果，必須得做什麼？要做什麼？」有用心觀察的人都會看在眼裡。
即便當下沒有得到結果，但我認為那個過程也會成為自己的養分，不妨以那為基礎向公司提案、向自己提案。
 
藤原：的確，一般而言，能拿出結果的人，無論什麼工作都能呈現出結果。
無論是在第一線當業務或在後端工作，都能拿出結果來。那樣的人所採取的行動也是如此，會走在邁向成功的道路上。
此外，要在海外成功，相對地就更應該多多採取行動。

―對兩位而言，彼此是什麼樣的存在？
 
濱本：藤原董事長的存在，就像是「讓這個業界更加活絡」的志同道合者。
藤原：對我而言，濱本社長是會連亞星通不好的部分一併直接明確指出的人，所以我本身非常信賴他。
要是濱本社長說了比較嚴厲的話，那肯定非馬上改正不可。
 
―能否請您告訴我們現在發酵生活 打算將主要據點移至台灣的背景與理由。
 
濱本：原本為了主打亞洲，想以某地為據點，透過跨境方式來進行。
然而我想應該要在5年後、10年後才能拓展至以跨境手段來推行業務的規模。
觀察公共基礎設施與付款方式時，我發現在跨境電子商務方面，以信用卡支付為主流的現狀中，
卡片支付的進展比想像中來得慢，而比起國際物流，當地的公共基礎設施會較為完善，
因此覺得亞洲採取在各地設立法人的方法會比較好。
 
而在思考要如何拓展時，首先遇到了人才的問題。我們公司在東京時，對於錄用人才這件事可說歷經千辛萬苦。
首先，要在日本確保人才很花成本，也想過要是真的沒辦法的話就在新加坡等地設立據點，
但在人才成本層面和管理層面都非常困難。
 
濱本：綜觀採用成本層面、工作實務能力、語言層面，發現台灣有很多會日文的人，漢字（中文）也有股親近感。
而與貴公司（亞星通）在工作上共事的人們也都非常優秀，人品也非常優良。
 
容易接觸到優秀的人，人品優良的話也比較容易建立組織，因此便想將台灣設為確保人才的據點，從台灣邁向亞洲。
這也是我在海外到處奔走之後產生的念頭。
 
―最後請教兩位今後對於亞星通有何期待？
 
濱本：最主要還是行銷方面的專業性。
希望能不侷限於台灣，進而針對中國、東南亞在行銷方面建構成功模式。
盼能以更上一層樓的突破為目標，走在最尖端的同時，也能在規模方面引領壯大。
 
藤原：濱本社長也是我的恩人，就貴公司事業成功的層面而言，當然得好好回報才行，今後還請多多指教。



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